Gestión EmpresarialINTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONESEnfoques en el estudio de la Dirección de Operaciones a). ENFOQUE SISTÉMICO. Concibe a la Dirección de Operaciones como un sistema que transforma unos imputs en productos y servicios. b). ENFOQUE ESTRATÉGICO . Las decisiones relativas a las operaciones se dividen en: a corto plazo o tácticas u operacionales y a largo plazo o estratégicas. c). ENFOQUE DE CICLO DE VIDA. Enfoque “sistémico” El subsistema de producción se ocupa de todos los planes, decisiones y actividades que permiten transformar las entradas (materias primas, mano de obra, capital, energía, ...) en salidas (productos y/o servicios). Bajo este enfoque no se incluyen los aspectos relativos al funcionamiento y control del sistema productivo, solamente de su diseño, concibiendo a la función de producción como un sistema cerrado. Enfoque “estratégico” Las decisiones relativas a las operaciones se subdividen en dos grandes grupos: estratégicas o a largo plazo y a tácticas a corto plazo. Las decisiones estratégicas son poco estructuradas y una vez tomadas su corrección en el corto plazo es inviable, debiendo ser tomadas con el resto de áreas funcionales Las tácticas son más rutinarias y repetitivas, y su objetivo es satisfacer la demanda del mercado y maximizar los beneficios de la empresa. Incluyen las relativas al control de la planificación, con el objeto de detectar desviaciones y poder actuar. La clasificación no es absoluta. La distinción entre corto y largo plazo depende de la actividad. Principales decisiones estratégicas Seleccionar el producto o servicio, así , así como su como su diseño más adecuado. Elegir el proceso productivo y la tecnología en base a los requisitos de coste, calidad y tiempos.
Principales decisiones tácticas
Enfoque del “ciclo de vida” Las decisiones sobre operaciones se articulan en la manera en que un sistema productivo nace, crece y orienta hacia determinados objetivos siguiendo una secuencia tal como:
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES El proceso de Dirección Estratégica
Análisis estratégico: entorno competitivo actual El primer paso en la planificación a largo plazo, es realizar un análisis de las condiciones competitivas que la organización debe afrontar durante los próximos años. Se trata de estudiar las AMENAZAS y las OPORTUNIDADES que ofrece el entorno. Si bien el análisis debe realizarse de forma individual, algunas características comunes del entorno competitivo actual se recogen a continuación: Características comunes del entorno competitivo de las empresas
Análisis estratégico interno: FORTALEZAS y DEBILIDADES
Ejemplo de análisis “DAFO”
Matriz “DAFO”
Objetivos de la Dirección de Operaciones El objetivo tradicional de la Dirección de Operaciones ha sido incrementar la productividad del trabajo. La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción, y se define como la relación entre la producción en un periodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. Es un concepto técnico y no financiero, por lo que debe medirse en unidades físicas. Para mejorar la productividad caben dos opciones: reducir los inputs (trabajo, capital, energía, materiales, gestión, …) mientras los outputs permanecen constantes, o aumentar los outputs mientras los inputs se mantienen constantes. (=x- ó + x =) Actuales objetivos de la Dirección de Operaciones
Introducción La base para la existencia de cualquier empresa es el producto o servicio que suministra a la sociedad. Si el producto o servicio satisface las necesidades de los consumidores en calidad, funcionalidad y precio, la empresa verá incrementada su cifra de negocio. Un producto va desde un servicio hospitalario, a una hamburguesa o una cuenta corriente. Hay empresas que optan por productos singulares, otras en productos baratos y otras en dar una respuesta rápida, en cualquier caso condicionaran todo el proceso operativo. Una vez seleccionado el producto, se diseña para adaptarse a los requisitos del mercado según los criterios de viabilidad de la empresa. Diferencias entre operaciones de fabricación y servicios
Fases del proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos
El “ciclo de vida” de los productos Los productos nacen, se desarrollan y mueren, ya que terminan siendo desechados por la sociedad. Las 4 fases del ciclo de vida son: introducción, crecimiento, madurez y declive. Los ciclos de vida pueden ser de pocas horas (periódico), de meses (moda o computadores personales), de años (electrodomésticos o vehículos) o de décadas (edificios). A pesar de los esfuerzos de las empresas por introducir nuevos productos, muchos no llegan a tener éxito. Hacen falta 250 ideas para sacar un solo producto “comerciable”. Ciclo de vida y estrategia Fase de introducción: se están ajustando a las exigencias del mercado y a las técnicas de producción. Gastos en I+D, perfeccionamiento y red de proveedores. Fase de crecimiento: el diseño está estabilizándose y es necesario una previsión efectiva de la capacidad. Fase de madurez: pueden resultar viables sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción. El control de costes, la reducción en las opciones y un recorte en la línea de producto serán opciones válidas. Fase de declive: A menos que los productos “moribundos” aporten algo a la reputación de la empresa o que puedan venderse a un precio alto su producción debería interrumpirse.
Nuevas técnicas de diseño y desarrollo de nuevos productos
Joint Ventures Consiste en un acuerdo entre dos empresas destinado a formar una nueva entidad explotada en régimen de propiedad conjunta. Sus principales características son:
Resultan útiles para desarrollar productos innovadores que se alejan de los objetivos de cada empresa, pero que presentan un importante potencial. La principal ventaja radica en la aportación de la tecnología al país donde se realiza la joint venture. Ejemplo Toyota y Automóviles Nipones constituyeron Toyota España, S.L. También Fuji y Xerox para fabricar fotocopiadoras. Alianzas Se trata de acuerdos de cooperación entre empresas independientes que colaboran en el diseño y desarrollo de nuevos productos. Resultan especialmente beneficiosas cuando los productos a desarrollar se basan en tecnologías en desarrollo que requieran de cuantiosos recursos, con un elevado riesgo y los límites entre las empresas resultan difusos. Son ejemplos el “Smart” entre Mercedes y Swatch o “Nestea” entre Coca Cola y Nestlé. En el sector servicios existen casos muy conocidos como la alianza de Nestlé, Danone, Henkel y SAP para la creación de CPGmarket.com o Calidadaldía.com entre Campofrío, Borges, Codorniú, Delaviuda, Chupa Chups, Gallo, Lacasa, Leche Pascual, Nutrexpa, Sos Cuétara, …
SELECCIÓN DEL PROCESO Y LA TECNOLOGÍAIntroducción La decisión más importante del Director de Operaciones es encontrar el mejor modo de producir. Una estrategia de proceso (o de transformación) es un método de la organización para transformar recursos en bienes y servicios. El objetivo es encontrar un camino para producir bienes y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y las especificaciones del producto, teniendo en cuenta costes y otras limitaciones. Tipos de diseño de procesos Enfoque de proceso :maquinaria, imprenta, carpintería, …: Proyectos Talleres Repetitivo (líneas de ensamblaje): automóviles, motos, … Enfoque de producto (producción continua): acero, vidrio, pastelería, … Personalización a gran escala (lotes difícil de alcanzar pero grandes beneficios Funciones de costes de distintos tipos de procesos
Métodos dinámicos de análisis de inversiones Incorporan el factor tiempo y tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distinto valor en función del momento en que se generen. Los más utilizados son:
Pay Back Se define como el número de años (p) que se necesitan para que el valor actualizado del cash flow generado hasta entonces sea igual al desembolso inicial (A). Según este criterio, son mejores aquellos proyectos que tengan un menor plazo de recuperación. No consideran los flujos de caja generados por la inversión a partir de ese momento. Valor Actual Neto (VAN) Se define como el valor actualizado de todos los rendimientos esperados. En caso de presentarse varias opciones sustitutivas, el procedimiento a seguir consiste en determinar el valor para cada una de las posibles inversiones y optar por la que presente un mayor VAN, siempre que sea mayor que “0”. Para su cálculo se puede considerar una única tasa de descuento “k” o diferentes para cada periodo “ki”. Como inconveniente cabe destacar la dificultad para la determinación del tipo de descuento “k” a utilizar para actualizar los flujos de caja. Una opción es considerar el valor del tipo de interés en el mercado de capital, el coste medio ponderado de la financiación de la empresa o la tasa mínima de rentabilidad que ha de tomar la empresa para que no disminuya su valor.
DECISIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDADIntroducción La planificación de las instalaciones de la organización incluye determinar la capacidad a L/ P necesaria para satisfacer la demanda y el momento en que será necesaria capacidad adicional La decisión sobre la capacidad está muy relacionada con la eficiencia operativa de la empresa Una vez adoptada una decisión relativa a la capacidad ésta se convierte en una restricción para el resto de decisiones del Director de Operaciones Determinación de la capacidad productiva Las fases que se deben seguir en el proceso de determinación de la capacidad productiva en una empresa son: a) Gestión de la demanda b) Determinación de la capacidad necesaria c) Establecimiento de alternativas d) Evaluación y selección Análisis del punto muerto o punto de equilibrio Otro elemento en el análisis del punto de equilibrio es la función de ingresos En la figura, la línea de ingresos parte del origen y asciende hacia la derecha aumentando según el precio de venta El punto donde la función ingresos corta a la línea de costes totales (suma de costes fijos y variables) es el punto muerto o punto de equilibrio, con una zona de beneficios a la derecha y otra de pérdidas a la izquierda. Por ejemplo en una papelera los costes fijos son muy elevados (alta inversión). El Director de Operaciones debe mantener la producción por encima del punto de equilibrio para obtener beneficios Punto de equilibrio básico
LOCALIZACIÓN Introducción Se entiende por “localización” el lugar elegido por la empresario para desarrollar la actividad productiva, es decir, el emplazamiento al que se deben trasladar los factores de producción y donde se obtienen los productos que serán transportados hasta el mercado Esta definición puede abarcar a un nuevo almacén, un centro de distribución, un punto de venta, un centro educativo, … El problema de “localización de planta” se define como la determinación de aquel lugar que, considerados todos los factores, hace mínimo el coste del producto a fabricar, con objeto de obtener el máximo nivel de beneficios para la empresa y el mayor grado de satisfacción para los clientes Niveles de localización La selección de la localización de las instalaciones de una empresa se ha complicado en los últimos años con la globalización e internacionalización de los mercados, al ampliarse el nº de opciones La ubicación en países de desarrollo pueden ser una opción arriesgada debido a la inestabilidad política, social, económica o militar. Caso actual de Bolivia para las petroleras o de Argentina en 2001 En primer lugar ha de identificarse el país, seguido de la región, la provincia, la localidad y el emplazamiento exacto En función de cada ámbito territorial existirán una serie de factores que habrán de ser analizados para que la decisión sea lo más acertada posible Opciones de localización En los últimos años se han creado espacios específicos para albergar empresas tales como polígonos industriales, viveros de empresas y parques tecnológicos (Geolit) Un polígono industrial es un área debidamente acondicionada y dotada de equipamientos (saneamiento, alumbrado, acerado, restaurantes, …) a la que acuden iniciativas empresariales atraídas por los beneficios económicos y el equilibrio territorial Un parque tecnológico es una zona de elevada calidad tecnológica e innovadora indicada para albergar centros de investigación y empresas de base tecnológica relacionadas con la Universidad Un vivero de empresas es un lugar de acogida temporal de jóvenes empresas en los que se ofrecen servicios tales como alquiler de naves, contabilidad, gestión, … Factores de localización En la práctica, la decisión de localización trata de ubicar las instalaciones lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, de mano de obra y de los mercados donde la empresa venderá sus productos/servicios Sin embargo existen otra serie de factores que deben ser considerados al elegir la ubicación idónea para una empresa y que pueden clasificarse en tres grupos: a) RECURSOS HUMANOS b) ENTORNO LOCAL c) INFRAESTRUCTURAS d) RECURSOS MATERIALES e) CAPITAL O RECURSOS FINANCIEROS f) FACTORES RELATIVOS AL PROCESO g) FACTORES RELATIVOS A LOS OUTPUTS
DISTRIBUCIÓN EN PLANTAIntroducción La decisión de la distribución en planta es continuación de la selección y diseño del proceso productivo Su misión es determinar la localización adecuada de cada proceso dentro de las instalaciones de la empresa, el espacio requerido y el necesario para las distintas operaciones de apoyo Se define como la ubicación de las distintas máquinas, puestos de trabajo, áreas de servicio al cliente, almacenes, oficinas, zonas de descanso, pasillos, flujos de materiales y personas, etc., dentro de las instalaciones Es aplicable a fábricas, talleres, comercios, hospitales, restaurantes, oficinas, … Objetivos básicos
Principales tipos de distribución en planta Se suelen identificar 4 tipos diferentes de distribución en planta: A. Distribución por procesos B. Distribución por productos C. Distribución celular D. Distribución de punto fijo Equilibrado de cadenas de montaje Consiste en agrupar operaciones elementales en un mismo puesto de trabajo, de forma que tenga un tiempo asignado para la realización de las operaciones aproximadamente igual al del resto de puestos El objetivo es obtener un flujo continuo y suave con un mínimo tiempo muerto en cada estación de trabajo El problema se complica debido a las restricciones: de precedencia (orden), de zona (ubicaciones específicas), de posición y de estructuras fijas (máquinas que por su peso y/o volumen no pueden transportarse) Hipótesis de partida
Conceptos previos
Matemáticamente Un equilibrado perfecto de una línea de montaje supondría que el número de puestos de trabajo (N) por el tiempo de ciclo (Tc) sea igual a la suma de los tiempos necesarios para realizar cada uno de los elementos de trabajo (Te), es decir: N*Tc-ΣiTei=0 Despejando se obtendría el número mínimo teórico de puestos de trabajo necesarios: Nmín (teórico)=ΣiTei/TcPasos para configurar las estaciones de trabajo 1) Se divide el tiempo de producción disponible por día por la demanda diaria de unidades y se obtiene el tiempo de ciclo Tc 2) Se calcula el número mínimo de estaciones de trabajo, es decir, la duración total de las tareas dividido por el tiempo de ciclo. Las fracciones se redondean al entero inmediatamente superior: Nº mínimo de estaciones=(Σin tiempo para la tarea i)/Tc Donde n es el número de tareas de montaje 3) Se equilibra la cadena asignando tareas específicas de montaje a cada estación de trabajo. Un equilibrado eficaz es el que completa el montaje requerido, siguiendo la secuencia especificada y manteniendo al mínimo el tiempo de inactividad de cada estación. Un procedimiento formal para hacer esto podría seguir la siguiente rutina: Eficacia del equilibrio de una cadena de montaje Se divide el tiempo total de las tareas entre el producto del nº de estaciones de trabajo por el Tc asignado Eficacia=(Σtiempos tareas)/ (nº estaciones de trabajo)*Tc |
