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Gestión Empresarial INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La gestión de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organización, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas. Las fases por las que ha pasado la gestión de los RRHH son cuatro:
Esta evolución ha sido protagonizada por:
FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Con independencia del tamaño de la empresa y de su actividad, tenemos unas funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata externa (consultora).
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la rentabilidad y competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el de supervivencia o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos.
A medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, la gestión de los RRHH también lo hace, y adquirirá mayor importancia aunque el propósito sea el mismo. En la pequeña empresa rara vez tiene una estructura formal y/o especialista en RRHH. A medida que esta crece empieza a tener una función separada para coordinar la gestión de RRHH. Nombrándose para ello un gerente al frente del departamento. Si crece aun más se establece en el nivel de STAFF, siendo un socio estratégico de la dirección general. El trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que comprenden las labores desempeñadas por un empleado y que contribuyen a la elaboración de un producto o prestación de un servicio. El diseño de los puestos de trabajo ha incrementado su importancia en los últimos años, debido fundamentalmente a dos motivos:
El análisis de puestos de trabajo supone un punto de partida fundamental en la dirección de RRHH.
DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Lo que se pretende con el diseño de puestos de trabajo es desarrollar unas asignaciones de trabajo que satisfagan a la organización y la tecnología, y que cumplan con los requisitos personales del trabajador. La clave esta en compatibilizar las exigencias de la empresa con las de los titulares de los puestos de trabajo.
ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO Con el análisis del puesto de trabajo deberá quedar perfectamente definidos las características y demandas de trabajo, tanto desde el punto de vista técnico como humano. Sabremos con el análisis qué se hace, cómo se hace y en qué condiciones. El análisis sirve para comprobar si el diseño ha sido acertado. Puede sé que a raíz del análisis se vuelva a diseñar el puesto.
ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO Los distintos métodos utilizados para analizar los puestos de trabajo, pretenden descubrir si el trabajo se está haciendo de una forma adecuada o no, con el objetivo de mejorar o adaptar los puestos de trabajo ya existentes, para ver si todas las tareas son necesarias o si por el contrario se necesita incluir otras, o modificas las formas de hacerlas.
Normalmente se utiliza unos gráficos para ilustrar la manera en que se realiza el trabajo, son los llamados: · Diagramas de flujo de procesos. · Diagrama de Operaciones. · Diagrama trabajador-maquina. · Diagrama de actividades. · Estudio de movimientos.
LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La planificación de RRHH se define como el proceso que permite situar el adecuado número de personas cualificadas en el puesto adecuado y momento adecuados.
El éxito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se cuente con las personas más adecuadas en cada uno de los puestos, por tanto tenemos que hacer una planificación tanto cuantitativa como cualitativa. Es importante tener en cuenta el desfase temporal que existe entre el reconocimiento de la necesidad y la incorporación de la persona hallada para tal desempeño. También es necesario para ayudarnos a reducir la rotación de personal y a mantener informados a los trabajadores de sus posibilidades de carrera dentro de la empresa.
Vamos a planificar: · Necesidades de personal en el futuro. · Procesos de reclutamiento y selección. · Promociones y planes de carrera. · Formación para cubrir carencias. · Gastos de personal.
PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH 1º DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los planes de RRHH deben basarse en los planes estratégicos de la organización, es decir, los objetivos de la empresa serán los que condicionen las necesidades de RRHH que tengamos. Primero la cúspide de la empresa ha de declarar la misión, posteriormente se elaborarán estrategias a largo y corto plazo; y se dividirán por departamentos. Esto es lo que se llama método en cascada.
2º DETERMINAR LA DEMANDA DE RRHH En esta fase se trata de determinar las habilidades y capacidades necesarias para que se puedan cumplir los objetivos. Esto se traducirá finalmente en el número y tipo de RRHH que se necesitan.
Existen unos métodos para realizar la previsión de demanda de RRHH. Pueden ser de dos tipos: · Carácter estimativo: Estimaciones basándose en la experiencia realizada por parte del grupo de gerencia o por parte de un grupo de expertos. Se divide en Estimación de gerencia y Delphis. · Base matemática: Métodos más complejos basados en informaciones históricas externas e internas. Pueden ser Estadísticos o Modelización.
Método Delphi: Es un procedimiento para obtener una previsión de un grupo de personas expertos en algún aspecto del fenómeno a pronosticar. Se sigue un procedimiento formal y sistemático, en el que las diferencias de opiniones no son discutidas abiertamente, evitando así confrontaciones e influencias psicológicas. Las etapas características son:
3º DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES NETAS DE RRHH Una vez que ya sabemos el número y el tipo de personas que necesitamos, tendremos que contrastar esta información con los RRHH actuales. Para ello haremos un análisis del personal actual (inventario de habilidades) y una previsión de los cambios esperados.
Un inventario de habilidades trata de reunir información básica sobre los recursos humanos de la empresa. Principalmente buscamos las capacidades y aptitudes, lo que nos permitirá evaluar de forma rápida y precisa las capacidades disponibles en la empresa y nos servirá para la gestión de ascensos, traslados, formación, etc.
En cuanto a los cambios de personal existe unos que son fácil de prever como las jubilaciones, o traslados y ascensos, en cambio como los despidos, dimensiones o abandonos voluntarios son más difíciles de predecir.
4º PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN Si las necesidades netas son positivas se procedería a los procesos de reclutamiento y selección. Si las necesidades netas son negativas, tenemos varias opciones: · Recurrir al desgaste natural de la empresa mediante las jubilaciones o fallecimientos. · Suspensión del contrato (salida temporal de la empresa). · Extinción de contratos (no renovación). · Incentivos a la jubilación anticipada o abandono voluntario. · Reclasificación de puestos. · Traslados. · Reparto del trabajo.
FORMULACIÓN DE LA SOLICITUD DE LOS CANDIDATOS. Cuando un departamento descubre que necesita cubrir uno o más puestos lo primero que hará será solicitar a RRHH que proceda al reclutamiento de candidatos para que después se seleccione al más indicado.
Cuando RRHH recibe una solicitud de este tipo lo primero que tendrá que hacer será verificar si esa necesidad es real. En caso positivo se elaborará un perfil psicoprofesional de la persona que estamos buscando.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de candidatos, que en un principio reúnan las condiciones establecidas para el perfil psicoprofesional. Tenemos como fuentes de reclutamiento: · INEM. · Anuncios de prensa. · Internet. · Cursos formación. · Archivo de solicitudes. · Agencias de colocación. · Ferias y presentaciones. · Centros de FP. · Universidad. · Agencias de colocación.
EL PROCESO DE SELECCIÓN 1º EL FORMULARIO DE SOLICITUD: LA PRESELECCIÓN. En este punto vamos a analizar los distintos curriculums o formularios de solicitud que hayamos recoger viendo el grado de adecuado de los candidatos al perfil deseado. Para ello clasificaremos los datos en excluyentes, valorables o ponderables e indicativos.
2º PRUEBAS DE SELECCIÓN Son unas operaciones por medio de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato en relación con el puesto que se quiere cubrir. Estas pruebas tienen un carácter prospectivo en el sentido en que tratan de predecir el comportamiento futuro de una persona interpretando y extrapolando los resultados de las pruebas. Tenemos pruebas profesionales, en las que se simulan las condiciones reales de trabajo; pruebas psicotécnicas, otras pruebas son juegos de empresas, ejercicios dinámicos de grupo, grafología, etc.
3º LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN En primer lugar hay que determinar la preparación del entrevistador y seleccionarlo. Hay que programarse la entrevista, y decidir los objetivos perseguidos con la misma. Hay que crear un ambiente apropiado, y citar a los candidatos, generalmente por teléfono, y hacer que no coincida en la sala de espera. Conocimiento del puesto a cubrir y del perfil ideal. Hay que reconocer a cada candidato.
La apertura se realizará con la presentación, saludo e invitación a tomar asiento. Se pasa a comentar el puesto, la empresa y en número de candidatos.
Se pasa al intercambio de información comenzando con preguntas más comprometidas. El lenguaje debe ser claro y sencillo, sin preguntas dobles. Al final es conveniente dejar al entrevistado hacer preguntas. Un buen entrevistador debe practicar la escucha activa, es decir, demostrar o simular que le interesa lo que se esta diciendo.
Nos despidiéremos con un "¿Tienes algo más?2 Y con un "ya te llamaremos". Rellenar ficha de la entrevista.
4º COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS Nos dirigimos a las personas que el candidato haya nombrando como galantes suyos. Debemos de tener mucho cuidado.
5º TOMA DE DECISIÓN Si el departamento de RRHH es un órgano en línea la toma de decisión corresponde al director de RRHH, pero si RRHH es un órgano STAFF, la decisión la tomará el futuro jefe de la persona seleccionada. En la practica, la decisión la suele tomar el futuro jefe, para que de esta manera comprometa su acogida.
6º COMUNICACIÓN La comunicación al candidato selecciona será mediante carta donde se especifique el puesto, las funciones, la fecha de incorporación, el nombre de sus supervisor, etc. A los no seleccionados también se les debe comunicar.
Es importante que el tiempo que media entre se inicia el proceso de selección y se comunica al candidato sea lo más breve posible, para evitar que los mejores candidatos.
INCORPORACIÓN: CONTRATO Y ACOGIDA. Podemos hablar de incorporación, acogida, etc. En el argot de los RRHH se habla de “aterrizaje”, como periodo de tiempo que tarde el recién llegado en las normas formales e informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en relacionarse de manera conveniente con sus superiores, sus compañeros y sus colaboradores.
Con el reconocimiento medico se pretende declara la aptitud física o más concretamente la ausencia de contradicciones para el ejercicio de una tarea profesional.
La formación de acogida incluye la enseñanza del contenido de su trabajo, darle a conocer las normas de seguridad e higiene.
Durante el periodo de prueba se elabora una serie de infórmense en los que se declare la aptitud o ineptitud del trabajador.
Tras el periodo de prueba se puede pasar a la contratación definitiva. Desde el punto de vista de la empresa le interesa un tipo de contrato temporal, ya que facilita la flexibilidad de la plantilla ante cualquier situación desfavorable. Sin embargo la inseguridad sobre la renovación producirá angustia y estrés los que no es bueno ni para el trabajador ni para la empresa.
EL REDIMENSIONAMIENTO EMPRESARIAL 1º PROCESOS DE REORGANIZACIÓN EMPRESARIAL. Nos vamos a plantear la reorganización que supone un redimensionamiento. El redimensionamiento es la reducción de personal. Si consideramos que son procesos inevitables para la empresa, lo que tenemos que hacer será buscar soluciones creativas que satisfagan las necesidades económicas de la empresa, las sociales, políticas y psicológicas.
2º EL REDIMIENSIONAMIENTO DE PLANTILLA COMO PROYECTOS. Una de las competencias clave del gestor de RRHH debe ser la gestión del cambio asegurando la viabilidad del proyecto empresarial. Debemos de planteárnoslo no como un coste sino como una inversión con sus beneficios y rentabilidad. Debemos de intentar que cuando el proyecto finalice todo vuelva a su normalidad, el negocio competitivo y un buen clima de trabajo.
3º EL PROCESO DE DESPIDO COMO MODELO DE REDIMENSIONAMIENTO. Los responsables de RRHH deben de formarse para reducir el impacto que tiene un proceso de despido.
Debemos de recordar la importancia psicológica y los aspectos humanos. Gestionar estos cambios organizativos es como gestionar un despido individual, con sus normas y fases. Hay que preparar a los directivos para la comunicación, los riesgos y los problemas derivados. Debemos de evaluar su capacidad estratégica y de liderazgo, su coeficiente emocional e intelectual.
El proyecto ha de respetar los tiempos de proceso del duelo, los sentimientos deben ser respetados, entendidos y acompañados: 1º Ante la noticia del despido solemos sentir un choque o trauma. 2º Suele ser seguido de una negación de la realidad. 3º Una fase de comprensión, con fuertes sentimientos de depresión o euforia. 4º Pasaremos a una fase de integración. 5º Terminaremos con la aceptación.
4º ETAPAS CRONOLÓGICAS DEL PROCESO Tenemos un momento N en el cual anunciamos las medidas. El cómo y cuándo se haga este anuncio es clave para el éxito del proyecto. Por lo tanto antes del momento N tiene que ver una fase de preparación. Después del momento N vendrá la realización y seguimiento.
5º TIPOLOGÍA DE SOLUCIONES Y MEDIDAS ALTERNATIVAS
CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño se trata de poner en marcha una serie de instrumentos de medida del rendimiento (cantidad y calidad del trabajo) adaptados a la realidad empresarial. La calidad ha pasado de ser un componente pasivo en que media el desperdicio a ser un medidor del entusiasmo del cliente.
El inconveniente de la evaluación del desempeño es la fuerte carga de subjetividad. Afecta a ambas partes, al evaluado por que expone su ego, tiene posibilidad de recibir información negativa. El que evalúa teme por la reacción que causará en el subordinado.
La valoración de los RRHH es un instrumento para mejorar los resultados de la empresa, una herramienta que los directivos pueden utilizar para añadir valor a la organización. Podemos agrupar en cuatro grandes bloques la finalidad de la valoración del desempeño:
2º EL PROCESO DE VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO: OBJETO, SUJETO, ERRORES FRECUENTES Y FASES DEL PROCESO OBJETO El sistema de valoración no puede medir infinitos aspectos, ha de centrarse en algunos de ellos, he aquí el dilema, centrarse en los resultados o en los rasgos de personalidad, es decir, comportamiento. Ante esta circunstancia se propone medir los resultados siempre que sea posible, reservando el comportamiento para cuando se den circunstancias que hagan difícil la medición de los anteriores.
SUJETOS Aquí podemos decir para realizar la valoración entre los siguientes sujetos: · Superior inmediato: Tienen el conocimiento más intenso. Pueden comparar el puesto a evaluar con el suyo propio. No tienen conocimiento en estos planes. · Colegas: Proporciona otro punto de vista. Hay que asegurar la objetividad. · Autovaloración: Muy bueno con fines de motivación. Los empleados suelen concederse puntuaciones más altas. · Subordinados o usuarios: Son los que reciben el servicio. Sólo tienen una visión parcial y concreta del mismo. Solo se realizará para tener en cuenta aspectos muy concretos.
ERRORES Y LIMITACIONES A) De carácter psicológico: 1) Resistencia de los directivos, en tomarse el tiempo y las molestias en prepararlo y especialmente en discutir los resultados. 2) El error de similitud, que basa la percepción de los demás en la que uno tiene de si mismo. 3) La rigidez o benevolencia. 4) Los estados de animo y personales del valorado. B) De carácter operativo: 1) Estándares poco claros. 2) El efecto halo. La calificación de un subordinado en un aspecto influye en el resto de características. 3) Tendencia central, de forma que no hay que comprometerse. 4) Complejidad de aplicación.
FASES DEL PROCESO Los pasos necesarios para garantizar el éxito del la valoración del desempeño son: 1) Lograr el compromiso de todos los afectados. 2) Elegir un sistema concreto. 3) Proporcionar formación y entrenamiento a los evaluadores. 4) Informar a los evaluados y discutir los resultados. 5) Programa de acción concretos derivados de la valoración. 6) Audotoria del plan de evaluación.
3º METODOS DE MEDICION DEL RENDIMIENTO Existe un gran número de sistemas de valoración, todos con sus ventajas e inconvenientes. La elección concreta dependerá de cuestiones tales como las características que se desean valorar, los objetivos, el tipo de puesto y la cultura de la organización.
SISTEMAS BASADOS EN LOS RESULTADOS Se trata de sistemas que miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud. Las principales son cantidad y calidad de producción. El principal problema que presenta estos sistemas reside en el desarrollo de indicadores adecuados de los resultados.
SISTEMAS BASADOS EN RASGOS Y COMPORTAMIENTOS Dentro de esta clasificación, que reúne mecanismos de medición de magnitudes difícilmente cuantificables.
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